二、賽事組織

英國的模式是賽事發(fā)展的未來方向，但現(xiàn)在不可能實現(xiàn)。國內(nèi)的業(yè)余球隊對賽事的接受度還不高，業(yè)余球隊水平也相差太大，導(dǎo)致經(jīng)常參加比賽的業(yè)余球隊占比非常低。拿本人所在的球隊而言，成立之初的前6年一直不參加比賽，原因一是擔(dān)心球隊水平過低，二是擔(dān)心比賽過于激烈而受傷。之后2011年至今，幾乎每周活動都是參加比賽，已經(jīng)非常習(xí)慣比賽氛圍，開始享受比賽的樂趣，球隊的整體水平也得到了極大的提升。從這點上看，比賽確實是足球運動的樂趣所在，只要有良好的賽事組織和球隊分級制度，賽事必將成為業(yè)余足球活動的主要形式。

但回到現(xiàn)實中，賽事本身的特點是賽事運營需要投入巨大的精力，但賽事本身的盈利能力并不高，除了賽事中的場地費用收益外，客戶還沒有形成為組織工作買單或者即使買單，利潤也不足以支撐人力投入。

賽事在場館運營的盈利中到底扮演怎樣的角色呢？現(xiàn)階段無非是三種：

1、提升場地使用率，通過場地費增加盈利，對大多數(shù)球場而言，這個是目前主要的賽事收入來源；

2、賽事本身收取較理想的溢價報名費，通過賽事的毛利盈利。這部分也包括利潤較好的企業(yè)買單的企業(yè)賽事承辦；

3、擴大賽事規(guī)模，通過贊助商贊助盈利，也即所謂的IP賽事。

賽事本身盈利比較難，而賽事參與人數(shù)少，轉(zhuǎn)化率低的特點也限制了賽事贊助的意愿，因此賽事的定位非常重要。

到底讓賽事在場館運營中發(fā)揮什么樣的作用？這方面也有很多可以說，以后有機會再展開來和大家探討。

三、青訓(xùn)

青訓(xùn)是被眾多投資人和行業(yè)大佬看好的未來體育盈利的主要方向之一。算起來很簡單啊，一個孩子一年幾千元，招個幾百個孩子就是數(shù)百萬的收入，很掙錢??！不過看看這一年來青訓(xùn)機構(gòu)的生存現(xiàn)狀吧：據(jù)統(tǒng)計，上海數(shù)百家青訓(xùn)機構(gòu)只有寥寥幾家盈利，菲戈足球學(xué)校這樣的全國性資源豐富的青訓(xùn)機構(gòu)也已轟然倒下，眾多培訓(xùn)機構(gòu)舉步維艱。往往是幾個教練帶幾十個孩子這樣的小機構(gòu)能盈利，一旦走規(guī)模擴展或正規(guī)化，盈利能力就直線下降。北京就有這樣一個機構(gòu)，原來幾個教練一兩個點，一年能盈利近百萬（應(yīng)該只是現(xiàn)金利潤而非財務(wù)利潤），通過兩年擴張到10來個點，工作量大了數(shù)倍，卻發(fā)現(xiàn)利潤還是一百來萬，于是重新壓縮到兩三個點。

從財務(wù)模型上來看，青訓(xùn)確實是一個非常好的盈利模式。對比單個場地的產(chǎn)出坪效，青訓(xùn)也確實高于預(yù)定和賽事，這點是毫無疑問的。

可大部分青訓(xùn)機構(gòu)都不掙錢呢？

1、足球的低門檻、缺乏品牌加上惡性競爭導(dǎo)致客單價無法提升；

2、體育還是非剛需，足球培訓(xùn)的競爭對手更多的不是其他足球培訓(xùn)機構(gòu)，二是英語培訓(xùn)、音樂培訓(xùn)等等；

3、缺乏完善的培訓(xùn)體系和管理體系，造成浪費太大；

4、大部分機構(gòu)規(guī)模過小，無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，而一旦規(guī)模擴大，超過5個點或者跨城市經(jīng)營，就會出現(xiàn)因管理半徑過大，管理跟不上，導(dǎo)致質(zhì)量和銷售下降；

5、同樣單個機構(gòu)無法建立賽事體系，而沒有比賽，一個孩子的續(xù)課幾乎不可能超過3年；

6、當(dāng)足球成為全民熱點的時候，青訓(xùn)機構(gòu)的競爭對手就不僅僅是其它機構(gòu)了，還面臨著校園足球的側(cè)面狙擊，而成功進入校園的青訓(xùn)機構(gòu)也發(fā)現(xiàn)進校園根本無法盈利；

青訓(xùn)要長效發(fā)展必然要自上而下統(tǒng)一思路，定位好自己在這個體系中發(fā)揮的作用，同時還需要通過整合，通過權(quán)威機構(gòu)或幾個品牌建立青訓(xùn)的一定標(biāo)準(zhǔn)。

目前也有部分足球場館也逐漸引入了橄欖球和棒球等青訓(xùn)項目，豐富場地的業(yè)態(tài)類型。

關(guān)于青訓(xùn)，還有很多可以展開來說的，只能以后再一一分析了。

四、B端客戶

B端客戶主要包含兩方面，一是企業(yè)HR端的體育團建活動，二是企業(yè)市場端的品牌落地活動。這部分對于團隊能力要求較高，大部分場館都無法有大的作為。

企業(yè)團建及體育營銷

五、規(guī)模效益帶來的收益

對于大部分場館，以上內(nèi)容應(yīng)該是主要盈利內(nèi)容，而對于索福德這樣的全國性連鎖場館，規(guī)模的優(yōu)勢是我們具有了更多的盈利空間：整合球場廣告資源、全國性賽事活動的運營能力、裝備銷售、體育營銷等等。

比如球場廣告，單個場館的線下廣告資源對品牌方吸引力并不會太大，更多的是實物合作，現(xiàn)金很少，只有具有一定規(guī)模才可能具有相應(yīng)價值。

成都阿迪達(dá)斯足球公園

六、O2O

關(guān)于O2O要分兩個方面來說了，對于大部分單個場館甚至小型連鎖場館都不可能往線上走，而對于專門的互聯(lián)網(wǎng)公司介入場館運營或賽事運營、球隊管理業(yè)務(wù)，足球的小眾、低頻、習(xí)慣穩(wěn)定等特點導(dǎo)致絕大部分類似企業(yè)都高開低走，僅存的幾家也都還沒有清晰的盈利模式和發(fā)展方向。

七、其它

至于飲料食品銷售、裝備銷售之類的收入占比非常小，就不多提了。

以上就是大致足球場館運營中可能的收入來源，并不是說所有的球場都適合開展所有業(yè)務(wù)，每個球場因為規(guī)模、位置交通、配套設(shè)施、團隊構(gòu)成、資源等的不同，經(jīng)營模式都要有所不同。定位好球場的盈利模式，是球場投資運營成功的首要工作。比如2011年-2015年索福德北京朝陽體育中心的業(yè)務(wù)定位是：預(yù)定是核心、賽事是基礎(chǔ)、企業(yè)活動是突破口、青訓(xùn)是補充，基于這個正確的定位和相應(yīng)的團隊配置、資源投入，該中心4年時間業(yè)績翻了近4倍。